VRIO-analyysi suomeksi: AHJO
VRIO-analyysi on osa yrityksen resurssien arvokkuuden analyysiä. Sen kehitti amerikkalainen James Baker vuonna 1991. VRIO-mallin tehtävänä on pyrkiä löytämään arvokkaimmat resurssit, kehittää niitä edelleen ja hyödyntää niitä mahdollisimman tehokkaasti yrityksen strategisessa johtamisen prosessissa.
VRIO tulee sanoista Valor, Raro, Imitable ja Organization. Suomeksi siis AHJO (Arvo, Harvinaisuus, Jäljiteltävyys ja Organisaation yhteensopivuus). Resurssit tässä yhteydessä tarkoittavat kaikkia yrityksen käytössä olevia resursseja, olivatpa ne sitten rahallisia, immateriaalisia, kulttuurisia jne.
Arvokas (Valor)
Arvolla viitataan resurssin mahdollisuuksiin hyödyntää jotain markkinoilla havaittua tilaisuutta tai vähentää kilpailijoilta tulevaa uhkaa. Nämä konseptit liittyvät SWOT-analyysiin.
Mahdollisuuden hyödyntäminen organisaation kannalta johtaa yleensä joko korkeampaan liikevaihtoon tai kustannusten laskuun.
Voimme käyttää Porterin arvoketjuanalyysiä arvioimaan sitä, onko resurssi todella arvoa luova. Jos resurssi auttaa saamaan lisää myyntiä tai laskemaan kustannuksia, se on arvokas. Mikäli ei, se on heikkous.
Harvinainen (Raro)
Harvinainen resurssin osalta viittaa siihen miten vaikea tähän resurssiin on päästä käsiksi. Tällä viitataan myös mahdollisiin väliaikaisiin rajoitteisiin. Esimerkiksi rajattuun aikajaksoon tai määriin. Jos resurssiin on vaikeaa päästä käsiksi, se on lähtökohtaisesti arvokas, vaikkakin se voi olla vaikeasti saatavilla.
Mikäli resurssi on helposti kilpailijoiden saatavilla, se ei ole harvinainen.
Porterin viisi vaikutusvalta-akselia muodostavat hyvän työkalun arvioitaessa miten harvinainen resurssi on kilpailutekijänä. Ja muistin virkistykseksi, nämä Porterin viisi vaikutusvalta-akselia ovat seuraavat:
Vaikutusvalta kuluttajiin
Vaikutusvalta toimittajiin
Uhka uusista kilpailijoista
Uhka uusista tuotteista
Kilpailu
Jäljiteltävä (Imitable)
Kun yrityksen tuote onnistuu markkinoilla, kilpailijat luonnollisesti haluavat tehdä tästä oman kopion ja tarjota sitä asiakkaille halvemmalla. Tällä on negatiivinen vaikutus luomaamme yrityskuvaan.
Analyysissä täytyy kysyä kaksi oleellista kysymystä:
1. Onko tuote tai palvelu helposti jäljiteltävä?
2. Onko tuotetta mahdollisesti kopioivilla kilpailijoilla mahdollisuuksia saavuttaa kopioinnillaan merkittävää kilpailuetua?
Kopioitavuuden osalta on huomattava, että tuotetta ei ole pakko kopioida sellaisenaan. Riittää kun markkinoille tuodaan riittävän samankaltainen tuote.
Kopioitavuuden kustannukset voivat vaihdella merkittävästi. Näistä merkittävimmät ovat seuraavat:
· Sosiaaliset. Tämä tulee kyseeseen, mikäli resurssi on vuorovaikutuksessa henkilökohtaisiin suhteisiin, organisaation kulttuuriin jne. ”Nobody gets fired for buying IBM”
· Historialliset. Tässä tapauksessa resurssin jäljiteltävyys on vaikeaa johtuen historiallisista syistä, esimerkiksi patenteista, pääsystä raaka-aineisiin jne.
· Tuottamisen aliarviointi. Resurssia kopioiva organisaatio huomaakin äkkiä, että resurssin tuottaminen ei olekaan niin helppoa, mitä se kuvitteli
Paras tapa kamppailla jäljiteltävyyttä vastaan on kehittää omaa tuotettaan jatkuvasti. Näin kilpailijat joutuvat kulkemaan jatkuvasti jälkijunassa ja heidän kehittämänsä kopioitava tuote laahaa perässä.
Organisaation yhteensopivuus (organization)
Jotta resurssista on oikeasti hyötyä organisaatiolle, täytyy organisaation kulttuurin olla yhteensopiva resurssin kanssa. Mikäli organisaatio ei ole rakenteellisesti yhteensopiva resurssin käyttämisen kanssa, seurauksena on epäonnistuminen.
VRIO-analyysistä AHJO:on
VRIO-analyysi on erinomainen liikkeenjohdon työkalu, jonka avulla voidaan tunnistaa edut, joita organisaatiolla on kilpailijoihinsa nähden. Se täydentää hyvin SWOT-ja PESTEL-analyysejä.
Muistin virkistykseksi: SWOT tulee sanoista Strength, Weakness, Opportunities ja Threats. PESTEL puolestaan Political, Economics, Social, Tecnological, Economics ja Legal.
AHJO / VRIO-analyysi graafisesti
Jos resurssi ei ole arvokas, se on heikkous. Tällöin organisaatio käsittelee resurssia, joka ei tuota arvoa.
Jos resurssi itsessään on arvokas, mutta ei harvinainen, tästä ei ole merkittävästi haittaa tai etua kilpailutilanteelle. Kyseessä on tasa-arvoinen kilpailumahdollisuus.
Jos resurssi on arvokas ja harvinainen, mutta jäljiteltävissä, organisaatiolla on resurssin suhteen väliaikainen kilpailuetu. Kilpailevat organisaatiot alkavat jäljitellä saavuttaakseen saman resurssin. Tästä voidaan edetä niin, että resurssin jäljiteltävyyttä vaikeutetaan pitkällä tähtäimellä.
Jos resurssi on arvokas, harvinainen ja vaikeasti kopioitava, mutta organisaatio ei hyödynnä sitä, kyseessä on rajallinen kilpailuetu. Tästä ulos päästään siten, että kehitetään organisaation kykyä käsitellä resurssia.
Vain silloin kun resurssi on arvokas, harvinainen, vaikeasti kopioitava ja organisaatio on yhteensopiva sen hyödyntämisen kanssa, on kyseessä kestävä etu kilpailukyvylle.
