Minzbergin strategiasuunnittelun viisi P:tä

Kanadalainen yritysguru Henry Minzberg esitteli vuonna 1987 strategian muodostamisen viiden P:n mallin. Tämä on ajatuskehikko, joka auttaa organisaatioita muodostamaan ja kehittämään strategiaansa.

Viisi P:tä tulee sanoista Plan, Ploy, Pattern, Position ja Perspective. Suomeksi voidaan käyttää parhaiten termejä Suunnitelma, Vastahyökkäys, Vanhan toisto, Asemointi ja Perspektiivi.

Strategia suunnitelmana (Plan)

Strategia on luonnostaan suunnitelma tulevaisuudesta. Valtaosa yritysstrategioista on suunnitelmia. Muodostamme aivoriihiä ja kehittelemme ideoita. Sekä mietimme, miten saamme nämä toteutettua. Tämä on luonnollista ja tarpeellista. Suunnittelu on oleellinen osa strategian muodostamisen prosessia.

Ongelma tässä on kuitenkin se, että strategia tarvitsee myös muita katsantokantoja kuin pelkästään suunnittelua. Ja tässä tulevat mukaan Minzbergin muut P:t.

Strategia vastahyökkäyksenä (Ploy)

Minzbergin mukaan organisaation tulee tavoitella sitä, että se on parempi kuin kilpailijansa. Tämä tapahtuu tekemällä toimenpiteitä, jotka vaikuttavat kilpailijoiden toimintaan. Näihin kuuluvat muun muassa tuoteportfolion muodostaminen kilpailijoita häiritseväksi ja muut kilpailijoihin vaikuttavat keinot.

Malliesimerkkinä kilpailijoihin vaikuttamisesta on se, että vähittäiskauppa-alan yritys laajentaa toimipisteverkostoaan niin, että kilpailijoille ei jää kunnolla elintilaa. Tai yritys voi laajentaa omaa tuoterepertuaariaan niin, että kilpailijoiden on vaikea täyttää siitä osia ilman päällekkäisyyksiä.

Vastahyökkäysnäkökulman suunnitteluun kuuluu sellaisia tekniikoita kuten muutosketjuanalyysi (Futures Wheel), vaikutusanalyysi ja skenaarioanalyysi. Myös useat peliteorian konseptit voivat auttaa tässä.

Strategia vanhan toistona (Pattern)

Strateginen suunnittelu ja vastaiskujen miettiminen ovat tietoisia ajatusharjoituksia. Joskus kuitenkin käy niin, että strategia muodostaa itse itsensä. Tämä tapahtuu ennen kaikkea silloin, kun organisaatio on jo vakiinnuttanut asemansa. Tällöin strategia itse asiassa on vanhan toistoa ja jo hyväksi havaitun formulointia suunnitelmiksi.

Malliesimerkkinä tällaisesta on yritysjohtaja, joka päättää parantaa entisestään asiakkaan kokemaa hyvää palvelua. Johtaja ei tällöin tee tietoista päätöstä strategiasta, mutta valitsee toiminnallaan tällaisen painopisteen.

Strategian muodostamisessa tämän osuuden ymmärtäminen edellyttää sitä, että tarkastelee tietoisesti mitä toistuvia toimintamalleja näkee omassa työyhteisössä. Tämän jälkeen on hyvä miettiä, ovatko nämä itse asiassa muodostuneet implisiittisiksi osiksi strategiaa ja mikä vaikutus näillä on siihen, miten strategiaa suunnittelee.

Vanhan toiston käsittelyyn on niin ikään olemassa työkaluja. Esimerkiksi Ainutlaatuisen myyntiväittämän analyysi (USP Analysis), Ydinosaamiseen keskittymisen analyysi, VRIO-analyysi, josta suomeksi voidaan käyttää epävirallista termiä AHJO-analyysi. Näiden avulla voidaan tarkastella resursseja ja erottaa ne vanhan toistosta.

Strategia asemointina (position)

Asemointi on niin ikään yksi tapa määrittää strategiaa. Tämä tarkoittaa ennen kaikkea sitä miten yritys asemoi itse itsensä markkinoilla ja miten se suhtautuu ympäristöönsä. Tällä analyysin osuudella pyritään löytämään ennen kaikkea kilpailuetua.

Yrityksen strategiana voi olla esimerkiksi hyvin erikoistuneiden tuotteiden valmistaminen ja välttää näin kilpailua. Tai vaihtoehtoisesti asemoida omat tuotteensa lukuisia kilpailijoita vastaan, tarkoituksena erottaa oma tarjonta muista markkinoilla olevista.

Strategisen asemoinnin ymmärtämisessä kannattaa miettiä ennen kaikkea yrityksen suhdetta ulkoisiin tekijöihin. Tässä hyviä työkaluja ovat PEST(EL)-analyysi (arviointi yrityksen suhteesta poliittisiin, ekonomisiin, sosiaalisiin ja teknologisiin tekijöihin sekä ekologisiin ja lainsäädännöllisiin) sekä Porterin viiden vaikutusvallan teoria.

Strategia perspektiivinä (Perspective)

Organisaation valitsema strategia on hyvin kulttuurisidonnainen. Aivan kuten vanhan toistaminen saattaa muodostaa osan strategiasta, ajattelumallit muovaavat organisaation kykyä ja sitä mitkä asiat organisaatio osaa tehdä hyvin.

Yrityskulttuuri saattaa tukea esimerkiksi riskinottoa ja innovaatioita. Tämä fokus auttaa yrityksen henkilökuntaa kehittämään uusia tuotteita ja keksintöjä. Pelialan startupit ovat tästä tyyppiesimerkkejä. Vastakkainen esimerkki on luotettavuus, jolloin organisaatio keskittyy tuottamaan tarkasti määriteltyä palvelua. Tämä on luontevaa ulkoistuspalveluiden toimittajille.

Perspektiivianalyysissä auttavat työkalut kuten kulttuuriverkko, Kennedyn kulttuurimalli ja Nadler-Tushmanin yhteensopivuusmalli (Congruence model). Viimeksi mainitun avulla etsitään ja tunnistetaan tuotannon puutteiden juurisyitä.

Nadler-Tushmanin avulla voidaan tunnistaa esimerkiksi ongelmia, jossa älykkäät ja innovatiiviset työntekijät eivät saa tuloksia aikaiseksi. Syitä tähän voivat olla esimerkiksi hidas ja byrokraattinen päätöksentekotapa.

Porterin viiden vaikutusvallan malli

Miten 5P-mallia käytetään?

On oleellista ymmärtää, että Minzbergin 5P-malli ei ole prosessi, jonka avulla voidaan muodostaa strategiaa. Se on ennemmin joukko eri katsantokantoja, joita on syytä pysähtyä miettimään, kun muodostaa strategiaa.

5P-mallin katsantokantoja kannattaa käyttää ennen kaikkea seuraavissa vaiheissa strategian muodostamisessa:

1.    Kun kerätään tietoja ja muodostetaan tilanneanalyysiä. Tällöin 5P-mallin hyödyntäminen auttaa varmistamaan, että on tullut ajatelleeksi kaikkea oleellista.

2.    Kun keksitään uusia ideoita. Tällöin 5P-mallia voi käyttää niiden happotestaamiseen. Ovatko ne realistisia ja toteuttamiskelpoisia?

3.    Kun viimeistellään strategiaa. Tällöin 5P-mallin hyödyntäminen auttaa arvioimaan, onko tultu ajateltua kaikkea oleellista.